La existencia de prejuicios, tanto explícitos como inconscientes, dentro de las organizaciones empresariales, representa uno de los mayores desafíos para la implementación efectiva de políticas de diversidad, equidad e inclusión. Aunque muchas compañías han adoptado formalmente discursos inclusivos, en la práctica persisten barreras estructurales y cognitivas que perpetúan desigualdades y marginan sistemáticamente a ciertos grupos. Los prejuicios inconscientes, en particular, son especialmente problemáticos porque operan de forma automática y no deliberada, influyendo en la percepción, la toma de decisiones y el comportamiento organizacional sin que las personas necesariamente sean conscientes de ello.

Celestin y Vanitha (2023) argumentan que los prejuicios inconscientes constituyen un «asesino silencioso» de la diversidad en el lugar de trabajo, porque condicionan las interacciones cotidianas, las oportunidades de ascenso y la selección de personal desde supuestos internalizados culturalmente. Aunque se ha avanzado en la concienciación sobre el racismo, el sexismo o la homofobia explícitos, los sesgos implícitos siguen configurando jerarquías y privilegios, especialmente en contextos donde la meritocracia es promovida como ideal, pero no acompañada de prácticas verdaderamente igualitarias.

Diversos estudios empíricos refuerzan esta preocupación. Kang, DeCelles, Tilcsik y Jun (2016) demuestran cómo los “currículos blanqueados” —aquellos en los que los candidatos modifican sus nombres o eliminan referencias culturales que revelan su origen racial o étnico— reciben una tasa de respuesta significativamente mayor que aquellos que reflejan abiertamente una identidad racializada. Este hallazgo revela un sesgo estructural profundamente arraigado en los sistemas de contratación, incluso dentro de organizaciones que afirman valorar la diversidad. A ello se suma el trabajo de Abrams (2010), quien analiza cómo los estereotipos de género y la teoría de la incongruencia de rol afectan la percepción de las mujeres en roles de liderazgo. Según esta perspectiva, la cultura organizacional asocia el liderazgo con atributos tradicionalmente masculinos, lo cual genera una percepción de inadecuación cuando una mujer asume o aspira a dichos roles, sin importar su competencia real.

Este tipo de sesgos no solo afecta la equidad y la representatividad en las organizaciones, sino también el bienestar de los empleados. Nielsen, Einarsen, Parveen y Rosander (2024) encontraron que la exposición sostenida a discriminación laboral, aunque sea sutil o indirecta, se asocia con mayores niveles de estrés, síntomas depresivos, y menor satisfacción laboral. A su vez, el estudio de Pervaiz, Afridi y Gill (2024) demuestra que el impacto negativo de esta discriminación puede ser atenuado mediante estilos de liderazgo situacional, donde los directivos adoptan prácticas flexibles y empáticas, ajustadas a las circunstancias y necesidades del equipo. Este hallazgo pone de relieve la importancia de intervenir tanto a nivel individual como estructural para mitigar los efectos de los prejuicios.

Frente a este panorama, múltiples autores coinciden en que las estrategias de formación para reducir los sesgos, si bien útiles, no son suficientes por sí solas. Leslie (2019) revisa críticamente la efectividad de las iniciativas de diversidad y advierte que muchas de ellas fracasan porque se centran en cambiar actitudes individuales sin alterar las dinámicas institucionales que perpetúan la exclusión. En contraposición, Ely y Thomas (2001) sostienen que las políticas estructurales —como la implementación de comités de diversidad, la institucionalización de procesos de rendición de cuentas, y el monitoreo de indicadores de equidad— son mucho más efectivas para generar transformaciones reales. La intervención debe enfocarse en rediseñar procesos, como los métodos de selección y evaluación de desempeño, de forma que reduzcan las oportunidades para que los sesgos se filtren y distorsionen los resultados.

En esta línea, Cunningham y Cunningham (2022) abogan por un enfoque estructural y longitudinal para abordar los sesgos en contextos organizacionales, destacando la persistencia de prejuicios entre directivos a lo largo del tiempo y en distintas ocupaciones. Esto implica no solo implementar acciones correctivas, sino también cuestionar las normas, los discursos y las prácticas cotidianas que configuran el imaginario colectivo sobre quién merece liderar, innovar o avanzar dentro de una empresa.

En conjunto, estos hallazgos subrayan que la deconstrucción de prejuicios no debe abordarse como una iniciativa puntual o simbólica, sino como un proceso continuo y estratégico que involucra tanto cambios en la mentalidad individual como en las estructuras institucionales. Las organizaciones que logran integrar la diversidad de manera sustantiva y no solo cosmética reportan beneficios en términos de creatividad, resolución de problemas, retención de talento y rendimiento financiero. Por lo tanto, comprometerse con la equidad no es solo una cuestión de justicia social, sino una decisión empresarialmente inteligente. Alcanzar este objetivo requiere voluntad política, inversión sostenida y una evaluación crítica y permanente de los propios procesos organizativos.

Bibliografía

Abrams, D. (2010). Processes of prejudice: Theory, evidence and intervention (Research Report 56). Equality and Human Rights Commission. https://www.equalityhumanrights.com 

Celestin, M., & Vanitha, N. (2023). Unmasking unconscious bias: The silent killer of workplace diversity. American Journal of Multidisciplinary Research and Review, 7(2), 92.

Cunningham, G. B., & Cunningham, H. R. (2022). Bias among managers: Its prevalence across a decade and comparison across occupations. Frontiers in Psychology, 13, Article 1034712. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2022.1034712

Ely, R. J., & Thomas, D. A. (2001). Cultural diversity at work: The effects of diversity perspectives on work group processes and outcomes. Administrative Science Quarterly, 46(2), 229–273. https://doi.org/10.2307/2667087

Kang, S. K., DeCelles, K. A., Tilcsik, A., & Jun, S. (2016). Whitened résumés: Race and self-presentation in the labor market. Administrative Science Quarterly, 61(3), 469–502. https://doi.org/10.1177/0001839216639577

Leslie, L. M. (2019). Diversity initiative effectiveness: A typological theory of unintended consequences. Academy of Management Review, 44(3), 538–563. https://doi.org/10.5465/amr.2017.0087 

Nielsen, M. B., Einarsen, S. V., Parveen, S., & Rosander, M. (2024). Witnessing workplace bullying: A systematic review and meta-analysis of individual health and well-being outcomes. Aggression and Violent Behavior, 75, 101908. https://doi.org/10.1016/j.avb.2023.101908 

Pervaiz, H., Afridi, F. K., & Gill, W. Q. (2024). Impact of workplace discrimination on employee’s wellbeing with moderating role of situational leadership. Journal of Business and Tourism, 10(1), 29–45. https://doi.org/10.34260/jbt.v10i01.292