Las Empresas B han surgido en las últimas dos décadas como una respuesta empresarial a los desafíos éticos, sociales y ambientales que enfrenta el mundo actual. A diferencia del modelo tradicional de empresa orientada exclusivamente al beneficio económico, las Empresas B integran en su misión la generación de impacto positivo en las personas y el planeta, estableciendo así un nuevo estándar de liderazgo corporativo. Esta transformación no solo responde a la presión externa de consumidores e inversores, sino también a un replanteamiento interno del propósito empresarial.

El modelo B se caracteriza por su enfoque en el “triple impacto”: beneficios económicos, sociales y ambientales. La certificación otorgada por B Lab obliga a las organizaciones a demostrar buenas prácticas en áreas como gobernanza, impacto ambiental, relaciones laborales y comunidad. Este marco riguroso ha despertado un creciente interés académico y profesional por su potencial para transformar los fundamentos del empresariado capitalista. La literatura sobre liderazgo ético respalda esta orientación. Brown y Treviño (2006) señalan que los líderes éticos promueven activamente valores como la honestidad, la justicia y la responsabilidad en la toma de decisiones, generando climas organizacionales más saludables y sostenibles. En este sentido, el modelo de Empresa B ofrece un espacio institucional para que este tipo de liderazgo florezca, al exigir coherencia entre discurso y práctica organizativa.

Uno de los elementos más destacados de las Empresas B es su alineación con el concepto de “creación de valor compartido”, desarrollado por Porter y Kramer (2011), donde la competitividad empresarial se refuerza al atender necesidades sociales. Este principio ha sido corroborado por investigaciones que muestran cómo las empresas que integran objetivos éticos y sostenibles no solo mantienen rentabilidad, sino que también adquieren ventajas competitivas, como mayor lealtad de los consumidores, acceso preferente a capital y atracción de talento. Fay y Flöther (2024) argumentan que la innovación sostenible se convierte en un factor de diferenciación estratégica cuando es impulsada desde valores éticos.

A nivel empírico, se han documentado resultados positivos en términos de desempeño financiero y organizacional entre las Empresas B. En particular, Serio, Dickson, Giuliani y Espa (2020) encontraron que las startups innovadoras italianas con procesos de producción «verdes» tenían más del doble de probabilidad de supervivencia en comparación con las que no lo eran. Este hallazgo es especialmente relevante porque contradice la crítica de que la adopción de estándares sostenibles encarece o ralentiza el desarrollo de empresas jóvenes.

En cuanto al liderazgo, Ruiz Chaves (2014) destaca que las Empresas B representan un entorno especialmente propicio para la práctica del liderazgo ético, al promover mecanismos de participación, transparencia y rendición de cuentas. Además, la inclusión de métricas sociales y ambientales en la evaluación del rendimiento obliga a los líderes a pensar más allá del beneficio económico, desarrollando una visión holística de su rol. Este tipo de liderazgo se vincula estrechamente con lo que Lloveras y Amaya (2007) denominan liderazgo moral, que incorpora la ética como una dimensión intrínseca y no simplemente como una herramienta de reputación.

Sin embargo, el modelo B enfrenta desafíos. Una de las principales críticas es que, en muchos países, la certificación no es legalmente vinculante, lo que puede fomentar un “ethics-washing”, es decir, la adopción superficial de posturas éticas sin cambios estructurales profundos. Además, los procesos de auditoría y mejora continua pueden representar una carga administrativa para pequeñas y medianas empresas. Mantener la coherencia ética a medida que la organización crece sigue siendo una tarea compleja que exige liderazgo consciente y estructuras de gobernanza sólidas.

En un mundo cada vez más influido por la inteligencia artificial, la automatización y la globalización, el papel de las Empresas B como referentes de liderazgo ético adquiere mayor relevancia. Kandasamy (2024) advierte que los líderes deberán enfrentar dilemas éticos relacionados con la privacidad, los sesgos algorítmicos y el trabajo digital. Las Empresas B, al estar ya estructuradas sobre principios de responsabilidad integral, están mejor posicionadas para enfrentar estos retos desde una base ética coherente.

En conclusión, las Empresas B ofrecen un marco robusto y coherente para el desarrollo de un liderazgo ético y sostenible, capaz de integrar la creación de valor económico con el bienestar social y ambiental. Aunque deben superar obstáculos normativos y operativos, su crecimiento sostenido y su impacto documentado las posicionan como candidatas serias para redefinir el paradigma empresarial en el siglo XXI. El liderazgo ético que promueven no es solo una aspiración moral, sino una estrategia racional para la sostenibilidad organizacional en entornos complejos y cambiantes.

Bibliografía

• Brown, M. E., & Treviño, L. K. (2006). Ethical leadership: A review and future directions. The Leadership Quarterly, 17(6), 595–616. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2006.10.004 
• Fay, M., & Flöther, F. F. (2024). On the Role of Ethics and Sustainability in Business Innovation. Artificial Intelligence, Entrepreneurship and Risk, 477-492. http://dx.doi.org/10.1007/978-3-658-45544-6_24 
• Kandasamy, U. C. (2024). Ethical Leadership in the Age of AI: Challenges, Opportunities and Framework. 
• Lloveras, P., & Amaya, C. (2007). La ética y su papel en la comprensión del liderazgo. En Comportamiento de la empresa ante entornos dinámicos (AEDEM).
• Porter, M. E., & Kramer, M. R. (2011). Creating shared value. Harvard Business Review, 89(1/2), 62–77.
• Ruiz Chaves, G. I. (2014). Liderazgo ético en la empresa: opción o necesidad. DEDiCA. Revista de Educação e Humanidades, 6, 249–260.
• Serio, R. G., Dickson, M. M., Giuliani, D., & Espa, G. (2020). Green production as a factor of survival for innovative startups: Evidence from Italy. Sustainability, 12(22).