La necesidad de medir la diversidad en el ámbito empresarial va más allá de la retórica: las organizaciones contemporáneas deben articular sus compromisos con la inclusión, la equidad y la diversidad (DEI) mediante indicadores que reflejen realidades operativas y estratégicas. Los KPIs de diversidad permiten traducir objetivos de DEI en datos medibles, cuantificables y rastreables a lo largo del tiempo. Sin embargo, la literatura científica advierte que muchas empresas enfrentan desafíos metodológicos significativos para diseñar y reportar estos indicadores con rigor.

En la literatura académica reciente, uno de los puntos más destacados es la fijación de metas de diversidad. Un estudio de la Review of Accounting Studies analizó firmas estadounidenses entre 2008 y 2020 y observó que aquellas que habían comunicado objetivos numéricos y orientados a empleados (por ejemplo, incrementar la proporción de empleados de ciertos grupos demográficos) contrataron más diversidad efectivamente, aunque parte de esa mejora ya estaba en curso antes de la declaración del objetivo (Cai, Chen, Rajgopal y Zheng 2024). Este tipo de práctica refleja cómo los KPIs de diversidad no solo capturan la situación actual, sino que también pueden actuar como compromiso público y mecanismo de rendición de cuentas.

Otra dimensión crítica es el uso de people analytics para monitorear métricas demográficas y de desarrollo de carrera. Joel (2025) analiza cómo las organizaciones están aprovechando el análisis de datos para seguir la distribución demográfica de su plantilla, las diferencias salariales, las promociones y la rotación de empleados. Este enfoque permite que los departamentos de recursos humanos pasen de reportar cifras generales a indagar en patrones específicos que pueden estar ocultos en agregados.

No menos relevante es la perspectiva que aporta la medición del liderazgo inclusivo: Anita (2024) investiga cómo las prácticas de liderazgo inclusivo influyen en el desempeño organizacional a través de KPIs que miden no solo la representación, sino también la calidad de la participación de los líderes en la integración de equipos diversos. Su estudio sugiere que las métricas de DEI deberían capturar prácticas de liderazgo para mostrar cómo las personas en puestos de poder contribuyen activamente a la inclusión y no solo ocupar posiciones simbólicas.

Además, la medición del clima inclusivo resulta esencial para comprender la experiencia real de los empleados. Person, Jordan, Allison, Fink Ogawa, Castillo-Page, Conrad, Nivet y Plummer (2015) desarrollaron la Diversity Engagement Survey (DES) para entornos académicos, constatando que esta herramienta permite diferenciar instituciones con alto o bajo desempeño en inclusión, y descubrir disparidades específicas entre grupos de género, origen étnico u orientación sexual. Aunque concebida para educación médica, este modelo es trasladable a empresas que deseen medir no solo composición demográfica sino también sentido de pertenencia y compromiso.

En cuanto al impacto organizativo de la diversidad, algunos autores han explorado su relación con la innovación. Østergaard y Timmermans (2023) revisan cómo la diversidad en el lugar de trabajo —definida en múltiples ejes demográficos y de experiencia— se relaciona con el rendimiento innovador de las empresas. Argumentan que los KPIs de diversidad deben diseñarse no solo para capturar proporciones de empleados diversos sino también para reflejar contribuciones a la innovación, utilizando métricas como patentes, productos nuevos o resultados creativos.

En esta línea, Hofstra, Kulkarni, Munoz-Najar Galvez, He, Jurafsky y McFarland (2019) presentan lo que llaman la “paradoja de la diversidad”: aunque los grupos subrepresentados generan contribuciones científicas más novedosas, estas son valoradas de forma desigual, afectando su carrera. Aunque el contexto es la ciencia, su análisis aporta una lección clave para la empresa: los KPIs deben captar no solo la diversidad estructural (quién está presente), sino también valorar cómo las contribuciones diversas son reconocidas, recompensadas y progresan dentro de la organización.

Finalmente, la dinámica de género y etnicidad en los órganos de gobierno corporativo es otro aspecto esencial: Raddant y Karimi (2024) modelan cómo la homofilia (la tendencia a nombrar personas parecidas) y la visibilidad de minorías en consejos influyen en la representación a largo plazo. Su modelo sugiere que los KPIs de diversidad para juntas directivas deberían incluir no solo la proporción de miembros diversas, sino también métricas sobre conectividad, redes y visibilidad, que pueden afectar el efecto real de esos miembros en la gobernanza.

La literatura subraya varios desafíos en la construcción de KPIs DEI. Primero, existe una falta de estandarización: sin definiciones homogéneas sobre qué constituye “diversidad” o “minoría”, las métricas corporativas pueden ser poco comparables entre empresas (Autor, 2024). Además, la recopilación de datos sensibles plantea dilemas de privacidad: el uso de people analytics puede colisionar con regulaciones de protección de datos, lo que requiere políticas claras de anonimización y consentimiento (Joel, 2025).

Para abordar estos retos, los investigadores recomiendan documentar explícitamente la metodología de cada KPI: qué población se incluye, cómo se recolectan los datos, con qué frecuencia y qué ajustes se aplican para variables como antigüedad o nivel jerárquico (Anita, 2024; Joel, 2025). También se sugiere que las organizaciones combinen métricas estructurales (proporciones demográficas) con métricas de experiencia (clima, liderazgo, compromiso), de modo que los KPIs reflejen tanto quién está presente como cómo se vive esa diversidad (Person et al., 2015).

Además, integrar los KPIs en la estrategia organizacional —vinculándolos con metas de contratación, retención, promoción e innovación— es clave para asegurar que no sean un ejercicio simbólico. Por ejemplo, fijar metas de diversidad cuantitativas en la plantilla o en la junta (como han estudiado Raddant y Karimi, 2024) y hacer un seguimiento transparente de su cumplimiento puede fortalecer la rendición de cuentas.

Desde la perspectiva reguladora, los estudios sugieren que los inversionistas y stakeholders deberían considerar no solo los KPIs divulgados, sino también su naturaleza: si son meramente descriptivos o si incluyen objetivos explícitos y mecanismos de seguimiento (Cai et al., 2024). Evaluar la calidad de los KPIs (claridad metodológica, ajustes, frecuencia) puede permitir un análisis más profundo del compromiso de las empresas con la diversidad.

En definitiva, los KPIs de diversidad deben ir más allá de cifras demográficas básicas. La combinación de objetivos numéricos, analytics de personas, métricas de liderazgo inclusivo, indicadores de innovación y herramientas de evaluación del clima permite construir un sistema de medición verdaderamente útil para impulsar la inclusión. Sin embargo, para que estos KPIs sean efectivos, deben abordarse cuidadosamente sus desafíos metodológicos: estandarización, privacidad, transparencia y gobernanza de datos. Solo así las empresas podrán traducir sus compromisos de DEI en resultados tangibles, sostenibles y estratégicos.

Bibliografía:

Aimé, A. A. J. (2024). Diversity, equity, and inclusion in leadership: Measuring the impact of inclusive leadership practices on organizational performance. Research Output Journal of Arts and Management, 3(3), 44–47. ROJAM Publications. https://rojournals.org/roj-art-and-management/

Cai, W., Chen, Y., Rajgopal, S., & Zheng, Z. (2024). Diversity targets. Review of Accounting Studies, 29, 2157–2208. https://doi.org/10.1007/s11142-024-09831-x

Hofstra, B., Kulkarni, V. V., Munoz-Najar Galvez, S., He, B., Jurafsky, D., & McFarland, D. A. (2019). The diversity-innovation paradox in science.

Joel, A. (2025). DEI under the microscope: Measuring the real impact of people analytics on diversity goals. National Open University of Nigeria.

Østergaard, C. R., & Timmermans, B. (2023). Workplace diversity and innovation performance: Current state of affairs and future directions. 

Person, S. D., Jordan, C. G., Allison, J. J., Fink Ogawa, L. M., Castillo-Page, L., Conrad, S., Nivet, M. A., & Plummer, D. L. (2015). Measuring diversity and inclusion in academic medicine: The Diversity Engagement Survey (DES). Academic Medicine, 90(12), 1675–1683. https://doi.org/10.1097/ACM.0000000000000921 

Raddant, M., & Karimi, F. (2024). La dinámica de la diversidad en los consejos de administración corporativos. https://arxiv.org/abs/2404.1133