La creciente diversidad generacional en las organizaciones ha generado un renovado interés científico por comprender si las diferencias entre grupos de edad tienen efectos reales sobre el comportamiento laboral, la motivación o la forma de liderar equipos. Aunque esta cuestión ha sido ampliamente tratada en el ámbito profesional, la literatura académica insiste en matizar sus supuestos básicos. Una parte importante de la investigación señala que la evidencia empírica que respalda diferencias generacionales estables y universalmente aplicables es relativamente limitada, en gran medida debido a problemas metodológicos, solapamiento entre cohortes y dificultades para distinguir entre efectos de edad, período histórico y cohorte propiamente dicha (Rudolph et al., 2017). Desde esta perspectiva crítica, las afirmaciones generalizadas sobre estilos laborales propios de cada generación deben interpretarse con cautela.

A pesar de este escepticismo, el interés por la diversidad generacional no se ha reducido, y han surgido estudios que exploran no tanto si existen diferencias fijas entre generaciones, sino cómo la mezcla de edades puede influir en los procesos de equipo. Esta aproximación se muestra especialmente fértil en investigaciones sobre innovación, dinámica grupal y liderazgo. Por ejemplo, Wang y Duan (2024) demostraron que la heterogeneidad generacional en los equipos tiende a activar tanto conflictos cognitivos como conflictos afectivos. El conflicto cognitivo —centrado en diferencias de ideas, perspectivas y enfoques— puede actuar como un motor de innovación cuando existe un liderazgo capaz de canalizarlo adecuadamente. Sin embargo, el conflicto afectivo —basado en tensiones personales y emociones negativas— tiene un impacto perjudicial en la cohesión y el rendimiento del equipo. La clave, señalan estos autores, no está en evitar la diversidad, sino en comprender cómo gestionarla mediante formas de liderazgo adecuadas.

Uno de los hallazgos más consistentes del estudio de Wang y Duan (2024) es que el liderazgo compartido o distribuido funciona como un moderador esencial. Cuando la responsabilidad y la influencia se distribuyen entre varios miembros del equipo, los efectos positivos del conflicto cognitivo se amplifican mientras que el impacto negativo del conflicto afectivo se reduce. Esta idea se alinea con corrientes recientes en psicología organizacional que subrayan la importancia de estructuras menos jerárquicas y más colaborativas para maximizar la diversidad cognitiva. El liderazgo compartido facilita la circulación de información, reduce los sesgos asociados a percepciones estereotipadas entre edades y crea contextos en los que las distintas trayectorias vitales pueden traducirse en contribuciones productivas en lugar de generar fricción interpersonal.

Si bien las investigaciones críticas advierten contra el uso indiscriminado de etiquetas generacionales, también es cierto que la convivencia intergeneracional plantea necesidades distintas de comunicación, socialización y desarrollo profesional. Una revisión amplia del ámbito sanitario, donde la coexistencia de varias generaciones es especialmente evidente, concluye que la diversidad generacional exige enfoques organizativos basados en la comunicación clara, la adaptación a preferencias diversas y la creación de entornos inclusivos que reconozcan el valor complementario de la experiencia acumulada y de las capacidades emergentes (Sanches et al., 2024). En este entorno, la calidad del clima laboral depende más del estilo de liderazgo y de la cultura organizacional que de las características generacionales en sí mismas.

Asimismo, estudios nacionales confirman que las organizaciones tienden a adoptar discursos generacionales con exceso de simplificación, lo que dificulta la gestión real del talento. En el informe español elaborado por la Universidad Pontificia de Comillas sobre el talento intergeneracional, se señala que las empresas que obtienen mejores resultados no son las que diseñan políticas específicas para cada generación, sino las que trabajan sobre competencias transversales como la flexibilidad, la capacidad de aprendizaje, la colaboración y la comunicación intergeneracional (Labrador Fernández & Sobrino de Toro, 2016). En lugar de reforzar estereotipos sobre lo que supuestamente quiere cada generación, la gestión más eficaz consiste en analizar las necesidades individuales, establecer prácticas de mentoring bidireccional y fomentar una cultura en la que todas las edades puedan aprender unas de otras.

La literatura sobre liderazgo coincide en que los líderes que mejor gestionan equipos intergeneracionales son aquellos que evitan atribuir comportamientos a la edad y, en cambio, se centran en el análisis de las dinámicas del equipo. Como proponen los enfoques basados en el ciclo vital (life-span), las personas cambian a lo largo del tiempo en función de múltiples factores —experiencia, contexto socioeconómico, roles vitales, educación— que no pueden reducirse a la pertenencia generacional (Rudolph et al., 2017). Este enfoque invita a desplazar la atención desde las categorías generacionales hacia la comprensión más amplia de los recursos, expectativas y trayectorias de cada profesional. En este sentido, la gestión intergeneracional más efectiva se basa en construir contextos de trabajo donde la edad no se convierte en un marcador identitario rígido, sino en una fuente de diversidad que contribuye a enriquecer las decisiones y la creatividad colectiva.

El desarrollo de prácticas como el mentoring bidireccional constituye un ejemplo ilustrativo de cómo gestionar la diversidad generacional desde una perspectiva constructiva. Cuando profesionales con amplia experiencia comparten conocimiento tácito y visión estratégica, y al mismo tiempo reciben de sus compañeros más jóvenes actualización tecnológica, nuevas metodologías o sensibilidades emergentes, se produce una dinámica de aprendizaje mutuo que disminuye la distancia psicológica entre generaciones y contribuye a reducir los sesgos. Esta reciprocidad también favorece una identidad de equipo menos segmentada, lo que, según Wang y Duan (2024), disminuye la probabilidad de que el conflicto cognitivo derive en conflicto afectivo.

De este modo, la pregunta relevante ya no es si existen diferencias entre generaciones, sino cómo los líderes pueden crear condiciones para que la diversidad de edades contribuya positivamente al logro organizativo. La evidencia revisada apunta a que, cuando el liderazgo se basa en la participación, la comunicación abierta, el reconocimiento de competencias heterogéneas y el fomento de relaciones de confianza, la diversidad generacional se convierte en una fuente de innovación y resiliencia. En cambio, cuando el liderazgo es rígido, jerárquico o reproduce estereotipos sobre las edades, la diversidad puede transformarse rápidamente en malestar psicológico y tensiones interpersonales.

En definitiva, la investigación contemporánea sugiere que la diversidad generacional no debe entenderse como un rasgo que determina el comportamiento, sino como una condición organizativa que requiere liderazgo adaptativo y una cultura abierta a la colaboración. Los líderes que asumen este enfoque —evitando simplificaciones, apostando por la participación y diseñando entornos que favorezcan el aprendizaje continuo— están en mejores condiciones de convertir la pluralidad de edades en un activo estratégico para sus equipos. Gestionar equipos intergeneracionales, por tanto, no es una cuestión de clasificar generaciones, sino de comprender la complejidad humana y organizarla para que produzca resultados colectivos significativos.

Referencias

Labrador Fernández, J., & Sobrino de Toro, I. (2016). Diagnóstico de la diversidad generacional: Análisis del talento intergeneracional en las empresas [Informe]. Generacciona. http://hdl.handle.net/11531/17028

Rudolph, C. W., Rauvola, R., & Zacher, H. (2017). Leadership and generations at work: A critical review. The Leadership Quarterly, 29(1), 44–57. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2017.09.004

Sanches, D., Pereira, S., Castro, S., et al. (2024). Diversidad generacional en entornos de práctica de enfermería: análisis exploratorio. BMC Nursing, 23, 928. https://doi.org/10.1186/s12912-024-02607-3

Wang, L., & Duan, X. (2024). Generational diversity and team innovation: The roles of conflict and shared leadership. Frontiers in Psychology, 15. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2024.1501633