Competitive firms always seek to improve their internal and external capabilities to stay ahead of their counterparts. This requires finding that uniqueness to make it what it wants to be. That uniqueness is called competitive advantage, an advantage over rivals.

Muneer Al Mubarak y Allam Hamdan

¿Qué se entiende por “ventaja competitiva”? ¿Por qué es tan importante la ventaja competitiva en el mundo empresarial? ¿Cómo es posible que las estrategias DE&I puedan convertirse en una ventaja competitiva? 

Kaleka y Morgan (2017) consideran que la ventaja competitiva se ocupa de la percepción que los clientes tienen de lo que una empresa les ofrece en un mercado específico “vis-à-vis” respecto a sus competidores. Aquellos que presentan dicha ventaja ocupan una posición privilegiada en la mente de los clientes, como creadores de un valor superior. Todo ello, en un mercado internacional, podría indicar un fuerte potencial para generar una demanda en los clientes sobre aquello que la compañía ofrece. Es por ello que, Porter entiende también que, siendo esencial en los mercados competitivos, la ventaja competitiva proviene “del valor que una empresa logra crear para sus clientes” y “determina el éxito o fracaso de las empresas”, pues su objetivo es que la empresa logre una “posición rentable y sustentable tomando en cuenta las fuerzas que rigen la competencia en la industria” (Kaleka y Morgan, 2017) en virtud del valor que ésta consigue generar para sus clientes. Por lo tanto, ésta deberá desarrollar una estrategia competitiva determinada, en función de la industria en la que se encuentre y los factores que le condicionan, que le permita obtener aquella posición de privilegio entre sus competidores. 

En un mercado dinámico y en constante evolución, la ventaja competitiva ha sido interpretada y valorada desde diferentes perspectivas, quedando constantemente bajo escrutinio y crítica por su efectividad e implicaciones.  Abrambson y Moran (2018) subrayan que, en las últimas décadas, se conoce de forma amplia en el sector empresarial que tener mayor diversidad en el personal dedicado a la resolución de problemas y toma de decisiones es una ventaja competitiva, sobre todo en el caso de los complejos e inciertos entornos empresariales de carácter internacional, donde la diversidad ofrece una mayor sensibilización y apertura a información que pudiera ser relevante para el desarrollo empresarial. Esto es, la información obtenida desde una diversidad consciente proporciona una mejor capacidad para tomar decisiones en entornos complejos.

Benschop, al tratar los principales retos a los que se enfrenta la gestión de recursos humanos, divide las posibles ventajas que las estrategias competitivas de diversidad e inclusión pueden ofrecer. Por un lado, desde una perspectiva comercial, las clasifica como cognitivas (una mejor capacidad para la toma de decisiones desde la creatividad y la innovación que ofrece un grupo diverso y heterogéneo) y simbólicas (la imagen socialmente positiva proyectada de la empresa hacia sus grupos de interés). Por otro lado, desde el ámbito social, las ventajas pueden ser afectivas (relacionadas con la satisfacción de los empleados al ser reconocidos e incluidos por la empresa, su cohesión como grupo y sentimiento de pertenencia) y comunicativas (referidos a un lenguaje inclusivo que elimine los prejuicios y fomente la equidad en el acceso la información y recursos de la empresa, así como la comunicación entre los miembros del mismo entorno laboral que facilite la convivencia) (Benschop, 2001).

No obstante, García-Carbonell y Cerdan-Chiscano (2023) subrayan la relevancia de un cuidadoso método de diseño y aplicación en las estrategias competitivas de diversidad para que se puedan desarrollar resultados positivos. Para ello, se ha de tener en cuenta “las necesidades específicas del personal empleado con discapacidad” y, con ello, prevenir “situaciones de discriminación o de valoración sesgada sobre sus competencias” como, por ejemplo, las propias de actitudes paternalistas o favorables hacia un empleado en una posición de vulnerabilidad sin valorar que “se trata de personal trabajador adulto con capacidades y responsabilidades”.

No obstante, una vez comprendidas las ventajas y beneficios de aplicar las medidas DE&I en nuestra organización, ¿cómo lograrlo? ¿Cuál es la hoja de ruta a seguir? Beach y Segars proponen siete prácticas que favorecen la transformación de la cultura de la empresa en una orientada a la diversidad, la equidad y la inclusión: construir un argumento moral que demuestre que el cambio a conseguir está basado en valores profundamente arraigados en la organización, fomentar el debate voluntario sobre temas de DE&I, desarrollar una nueva mentalidad o forma de ver el mundo dentro de la empresa, adoptar un liderazgo emprendedor que impulse el compromiso, garantizar responsabilidad a la hora de rendir cuentas, ser ambicioso en el proyecto de implementación y desarrollo de la DE&I en la compañía y, finalmente, extender sus propios límites hacia otras organizaciones y alianzas que puedan ayudar en su aplicación (Beach y Segars, 2022). 

Hays-Thomas y Bendick Jr. (2013) exponen, a su vez, cuatro principios generales a tener en cuenta en el desarrollo concreto de una estrategia normativa:

• La cualificación de los individuos que participan en los debates sobre la normativa D&I (diversidad e inclusión) debe ser adecuada respecto del ámbito y la materia que se pretenda abordar.
• Un proceso deliberativo que garantice la participación y valoración de la multiplicidad de voces y la información disponible sobre el asunto a tratar de forma coherente e inclusiva. 
• Un legítimo nombramiento de los miembros del grupo de desarrollo del debate, reconocido por parte de todos aquellos afectados e interesados por la estrategia y la normativa. 
• Reconocer el potencial de las normas iniciales para desarrollar nuevos conocimientos que puedan mejorar dichas normas en un futuro, es decir, reconocer la capacidad de evolucionar de las normas ya debatidas y aceptadas. 

Para finalizar, cabe mencionar las tres razones clave ofrecidas en el Foro Económico Mundial de 2020 por las que una estrategia competitiva DE&I es más necesaria ahora que nunca para cualquier empresa:

• Imperativo moral: Desde una perspectiva moral, el acceso equitativo de oportunidades para todos los miembros de un entorno laboral en condiciones de justicia y equidad “is simply the right thing to do”.  El desarrollo de las nuevas tecnologías en el ámbito de trabajo subraya “the need to build organizational cultures that proactively engage the entirety of their workforce on these issues”.
• Imperativo legal: La Organización Internacional del Trabajo ha desarrollado una serie de convenios para eliminar la discriminación en todas las facetas del trabajo, las cuales han sido ratificadas por una amplia mayoría de países y sirven de base para la legislación nacional en materia de igualdad de trato y oportunidades en el entorno laboral.
• Imperativo económico: Para poder obtener todas las fuentes de ventaja competitiva de una política DE&I se ha de realizar un esfuerzo inicial por parte de los directivos, empleados y, en definitiva, de toda la organización, donde habrán de centrar el foco de atención, no tanto en la diversidad en sí, como en la necesidad de ofrecer un entorno laboral seguro e inclusivo que quede respaldado por el sentido de pertenencia de todos los empleados. Todo ello, a la larga, les reportará conocimiento y habilidades particulares, una “competitive edge in accessing new markets and higher market share”, así como una mayor capacidad de atracción de posibles talentos para cubrir puestos específicos en la organización. Además, estas medidas fomentan el bienestar de los empleados durante su permanencia en la empresa y la capacidad de la misma de retener dicho talento en el futuro.

Bibliografía:

Beach, A. A., & Segars, A. H. (2022). How a values-based approach advances DEI. MIT Sloan Management Review, 63(4), 30–32.                

Benschop, Y. (2001). Pride, prejudice and performance: Relations between HRM, diversity and performance. The International Journal of Human Resource Management, 12(7), 1166–1181. https://doi.org/10.1080/09585190110068377

Foro Mundial Económico. (2020). Diversity, equity and inclusion 4.0: A toolkit for leaders to accelerate social progress in the future of work.

García-Carbonell, N., & Cerdan-Chiscano, M. (2023). La diversidad y la inclusión como fuente de valor: Un enfoque desde la perspectiva de la diversidad funcional. Oikonomics, 21, 3. https://doi.org/10.7238/o.n21.2312

Hamdan, A., & Al Mubarak, M. (n.d.). Technological sustainability and business competitive advantage (p. 7). Springer International Publishing. https://doi.org/10.1007/978-3-031-35525-7

Hays-Thomas, R., & Bendick, M. (2013). Professionalizing diversity and inclusion practice: Should voluntary standards be the chicken or the egg? Industrial and Organizational Psychology, 6(3), 197–200. https://doi.org/10.1111/iops.12033

Kaleka, A., & Morgan, N. A. (2017). Which competitive advantage(s)? Competitive advantage–market performance relationships in international markets. Journal of International Marketing, 25(4), 25–49. https://doi.org/10.1509/jim.16.0058

Moran, R. T., & Abramson, N. R. (2018). Managing cultural differences: Global leadership for the 21st century. Routledge.

Porter, M. E. (2015). Ventaja competitiva: Creación y sostenimiento de un desempeño superior (2nd ed.). Grupo Editorial Patria.